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#3 Un Palantir à la française est-il possible ?

Palantir — RNMPS

Georges-Henri MARTIN-BRICET
Directeur du développement de l’Ecole supérieure de la sûreté des entreprises (ESSE)

La signature d’un contrat en 2016 entre la DGSI et la firme d’analyse de données Palantir, proche de la CIA, a provoqué une vive polémique sur le retard de la France dans le domaine des technologies de renseignement. Dans ce contexte, services de renseignement et acteurs institutionnels s’accordent sur l’urgence de promouvoir des acteurs nationaux crédibles dans le domaine du big data à des fins de renseignement. Dans ce dernier volet, Georges-Henri Martin-Bricet – directeur du développement de l’ESSE – analyse les obstacles qui se posent à l’émergence d’un Palantir à la française.  

Il serait faux de dire que la conclusion du contrat de la DGSI avec Palantir en 2016 a suscité une prise de conscience sur le retard technologique de la France. Cette prise de conscience a eu lieu bien avant. La DGSI était en effet en recherche d’un outil adapté à l’analyse des données en masse avant novembre 2015. Démarché par des entreprises israéliennes aux lendemains des attentats terroristes, la DGSI a fini par jeter son dévolu sur Palantir qu’elle a jugé comme l’outil le plus adapté à ses besoins de traitement. Le marché français, sondé de longue date, n’offrant de son côté aucun équivalent à l’Américain. C’est un choix technique que les analystes de la DGSI ne semblent pas regretter aujourd’hui. Les conséquences politiques du contrat sont, elles, toutes autres en revanche.

Une riposte à Palantir en ordre dispersé

L’arrivée d’un acteur aussi sensible que Palantir au cœur du dispositif du renseignement intérieur français a légitimement entraîné une réaction inquiète de la part des acteurs institutionnels et des services de renseignement. Tous ont dénoncé un abandon de souveraineté et se sont accordés sur la nécessité d’engager la contre-offensive, en  portant une offre française alternative.

La DGA et le GICAT tentent ainsi d’organiser la riposte. La première avec le programme Artemis, réunissant Thalès, Sopra-Steria et Atos, qui vise à doter la France d’une architecture de traitement massif des données. Le second avec le Cluster Data Intelligence défendu par le GICAT, qui réunit 22 « pépites » françaises capables de répondre à toute la chaîne de besoins du renseignement français.

Problème : l’arrivée à maturité d’Artemis est prévue à 15 ans et la non implication d’utilisateurs finaux comme la DGSI et la DGSE dans le projet fait craindre un développement hors sol. Quant au cluster Data Intelligence*, on ne peut que s’interroger sur la viabilité d’une offre aussi éclatée là où les services cherchent des solutions intégrées à l’image de Palantir. En résumé, certes, les briques capacitaires nationales existent mais chacune isolément, poussées par des éditeurs et des industriels différents, sans interopérabilité entre elles, tant dans les solutions, les méthodes de travail que dans l’unité de direction, de production et d’intégration.

Pourquoi un tel retard de la France dans ce domaine ? L’antienne est connue : notre pays est une nation de start-ups mais elle crée peu de Licornes et quand elle y parvient elle a encore plus de mal à les protéger. C’est encore plus vrai sur des marchés très nichés comme celui des technologies de renseignement.

Une réflexion intéressante serait de partir d’une question simple : pourquoi notre pays n’a pas été en mesure de faire émerger un Palantir ? Si la réponse est éminemment complexe, on peut néanmoins identifier quelques paramètres :

1) Un marché « naturel », celui de la Défense et du renseignement, trop restreint pour assurer un développement pérenne de technologies de niche et leur transformation en offre globale ;

2) une faible maturité de la R&D de renseignement, impliquant notamment les services concernés, capable de faire émerger une stratégie des moyens ;

3) des directions de projet trop rigides et centralisées ;

4) enfin, facteur sans doute le plus déterminant, l’absence d’un écosystème de puissance susceptible de favoriser les technologies de rupture.

Un In-Q-Tel français est-il nécessaire ?

Le sujet des dispositifs de financement et de développement des start-ups de la Défense revient régulièrement sur la table. Derrière ou plutôt à l’origine de Palantir, il y a In-Q-Tel, le fonds d’investissement de la CIA. Dans la foulée du rapport Carayon de 2003, l’idée de mettre sur pied un In-Q-Tel à la française avait germé. Suscité par Alain Juillet, alors délégué à l’intelligence économique, le projet aurait associé la Caisse des Dépôts et Consignation et des entreprises privées. Se heurtant à un cadre européen trop rigide, ce projet a fini par se perdre dans les méandres et les tergiversations de la haute-administration.

Nous envions le modèle de In-Q-Tel mais le problème du levier se situe-t-il vraiment au niveau de la phase d’amorçage des sociétés innovantes ? On peut en douter. La France dispose aujourd’hui avec ses nombreux incubateurs privés, la Banque publique d’investissement et surtout le nouveau fonds Definvest**, d’un écosystème de financement adapté et innovant. Le dispositif est jeune mais prometteur sur le papier. A l’inverse on peut déplorer la timidité des banques et des fonds de capital-risque français dans le domaine. Par exemple, une firme comme Dataiku, qui a été choisie par Tracfin pour l’analyse de ses données, a dû financer ses levées de fonds sur le marché new-yorkais.  

Le bât blesse à d’autres niveaux : d’abord sur le plan de la demande et des stratégies de scale-up ou d’accélération de croissance pour des acteurs de niche ; ensuite sur le plan de la stratégie des moyens du renseignement lui-même et sa capacité à définir et cibler les projets technologiques innovants susceptibles de répondre à ses besoins.

Quel marché commercial pour les technologies de renseignement ?    

Le facteur économique est central. Il n’y a pas de génération ni de croissance spontanées en matière de business. Les effets d’échelle s’appuient sur des réalités économiques et des logiques de marché.

Si on considère la réussite de Palantir, celle-ci a résidé dans sa capacité à élargir sa cible de clientèle d’un marché de niche, celui du renseignement, à l’ensemble du marché régalien puis à un marché global : celui de la valorisation des données commerciales de grandes multinationales industrielles et pharmaceutiques. La croissance de Palantir n’a pu être amorcée que grâce aux ressources des contrats fédéraux avec les entités du renseignement et des forces armées américaines qui ont représenté à ses débuts 100 % de son chiffre d’affaires (l’US Army, qui faisait figure de dernier bastion à résister à la firme de Palo Alto, vient finalement de conclure avec elle un contrat pour la refonte de son système de renseignement opérationnel).

La question est donc de savoir si les commandes publiques de l’Etat français, en particulier au niveau de la Défense et de l’Intérieur, sont suffisantes pour permettre une croissance suffisante vers le statut de PME puis d’ETI ? A priori la réponse est négative. De haute valeur symbolique, le contrat de la DGSI avec Palantir n’est que 10 millions d’euros, une goutte d’eau dans son chiffre d’affaires global. Le PDG de Thalès, Patrice Caine, a très justement souligné que le marché commercial lui paraissait encore trop limité pour que Thalès s’aventure dans le développement d’un Palantir franco-européen.

La donne est parfaitement résumée par un cadre de Palantir : pour créer un équivalent français à la firme américaine il faudrait au moins 3 à 4 ans de développement, une mise de départ de 1 milliards d’euros et recruter 500 ingénieurs d’élite***. Pour quels débouchés immédiats en France ?

Pour créer un équivalent français à la firme américaine il faudrait au moins 3 à 4 ans de développement, une mise de départ de 1 milliards d’euros et recruter 500 ingénieurs d’élite.

Quelle stratégie des moyens pour le renseignement ?

Le second problème concerne ensuite la R&D elle-même et la capacité des acteurs du renseignement à déployer et mettre en œuvre une stratégie des moyens adaptée à leurs besoins.

Sur ce point l’analyse de l’organisation d’In-Q-Tel est particulièrement intéressante. Depuis sa création en 1999, In-Q-Tel a financé 320 start-ups avec des mises annuelles faibles : 37 millions en 2006 pour 120 millions de dollars aujourd’hui. In-Q-Tel reste un petit fonds mais un petit fonds intelligent. Pour un pays comme la France, l’enjeu n’est donc pas financier ; il se situe davantage dans la capacité à définir et penser, sur le temps long, une véritable stratégie des moyens du renseignement. Le défi réside bien davantage dans l’efficacité des tactiques mises en œuvre par In-Q-Tel pour identifier et cibler les projets à fort potentiel.

Pour un pays comme la France, l’enjeu n’est donc pas financier ; il se situe davantage dans la capacité à définir et penser, sur le temps long, une véritable stratégie des moyens du renseignement.

Bien plus que la question des moyens, c’est celle du fonctionnement et de l’organisation d’In-Q-tel qui fait sens : la CIA définit les axes de recherche et prescrit les besoins. Charge à In-Q-Tel – qui est une entreprise indépendante de la CIA sur le plan juridique – d’identifier les projets d’entreprise susceptibles de répondre au mieux à ces besoins et de fournir l’effet de levier nécessaire à l’amorçage des start-ups. Par ailleurs les dirigeants de In-Q-Tel sont des capitaines d’industrie, pas des membres du renseignement. L’actuel PDG du fonds, Christopher Darby, est un ancien de Intel qui a fait sa carrière dans l’industrie du logiciel et des télécoms. Le premier PDG, Gilman Louie, était un capital-risqueur et un éditeur de jeux-vidéo. Enfin la présidence du conseil d’administration du fonds est assurée par Michael Crow, doyen de l’université d’Etat de l’Arizona. On se situe là dans une sociologie des organisations très différente d’un modèle français centré sur l’ingénieur de l’armement.

Rappelons aussi que Palantir a vu le jour dans un contexte de réforme stratégique des services de renseignement suite au 11 Septembre 2001, visant à favoriser un partage maximal des ressources d’informations entre tous les ministères et services concernés par la lutte antiterroriste. Force est de constater qu’il n’y a pas aujourd’hui en France de stratégie des moyens intégrée dans le domaine de l’analyse, faisant coopérer et communiquer à la fois la Direction générale de l’armement (DGA), les ministères, les états-majors, les services de renseignement et le monde économique et universitaire. Dans le cas français, la DGA occupe une place centrale dans la R&D de Défense et le pilotage des projets industriels. Sa toute-puissance hyper-centralisée, sa force d’inertie, sa direction de projet monolithique sont critiquées de longue date. La réforme entamée par le ministère des Armées en 2018 vise à remédier à ces lourdeurs mais elle sera longue à aboutir. Dans ce contexte les doutes qui entourent le projet Artemis.

Il n’y a pas aujourd’hui en France de stratégie des moyens intégrée dans le domaine de l’analyse, faisant coopérer et communiquer à la fois la Direction générale de l’armement (DGA), les ministères, les états-majors, les services de renseignement et le monde économique et universitaire.

Dernier point : il faut aussi s’interroger sur la cohérence de l’Etat français dans la protection des actifs technologiques qu’il a contribué à porter. Souvenons-nous de Temis devenue en quelques années leader européen de l’analyse sémantique. L’entreprise française avait très largement bénéficié du soutien de l’Etat pour assurer sa croissance avant d’être vendue en 2015 à la société italienne Expert Systems dont les clients les plus importants sont… les Etats-Unis et en particulier la NSA.

A la recherche d’un écosystème de puissance technologique

Toutes ces interrogations renvoient in fine à la question plus englobante : celle de l’écosystème de puissance capable de favoriser et d’incuber les technologies de rupture. Sur quoi se fonde historiquement la puissance industrielle américaine ? En simplifiant, la réponse est : sur le niveau d’intégration entre la recherche militaire, la recherche universitaire et les opérateurs économiques. Cette intégration se traduit aussi bien sur le plan financier (via le rôle prépondérant des fondations privées et des think tanks) que dans la sociologie des élites qui prennent en charge le destin des entreprises et des services de renseignement.

A cet égard, le projet d’Intelligence Campus constituait une excellente réponse au vide français qui préexiste en matière de R&D et de renseignement. A l’origine le projet devait associer les services de renseignement (DRM, DGSE, DGSI), des laboratoires universitaires et des entreprises sur la base 110 de Creil. Le campus s’appuyait initialement sur un projet de groupement d’intérêt public réunissant plus de 170 entreprises et des universités, groupement auquel aurait été adossé un fonds d’investissement de 150 millions d’euros.

Sur le papier, le projet était ambitieux, trop sans doute puisqu’il a été sèchement recadré en 2018 par le ministère des Armées****. Repris en main par la DGA, il est désormais recentré sur les seuls besoins du renseignement militaire et de la DRM. L’ambition initiale d’intégrer sur un même site acteurs civils, privés et régaliens a été provisoirement abandonnée. Quant au projet de fonds c’est DefInvest qui a pris le relais avec une structure de financement à la main de la DGA et d’une voilure plus modeste. Le campus n’en reste pas moins un projet porteur dont il faut suivre avec intérêt les futurs développements.

 Si la France a su mettre en place des outils adaptés aux enjeux comme DefInvest et le campus de la DRM, reste qu’aucune alternative française n’existe aujourd’hui à un outil comme Palantir, pas plus d’ailleurs qu’à Analyst Notebook. Il est à craindre qu’aucun compétiteur crédible n’émerge avant une dizaine d’années sur ce segment de marché. Dès lors quelle stratégie de survie adopter ?

Vers une souveraineté technologique partagée : une troisième voie ?

Lâchée dans la course aux normes technologiques, l’Europe et la France apparaissent de plus en plus comme la colonie numérique des GAFA américains et des BATX chinois. Entre le discours déploratoire sur notre défaite technologique et le chant martial poussé par les lobbys industriels français pour organiser une riposte qui paraît bien tardive, il y a peut-être un juste milieu pour penser le rattrapage. Plutôt que ressasser une perte de souveraineté largement organisée par les choix politiques faits ces 30 dernières années,ne vaudrait-il pas mieux tracer un chemin plus pragmatique, définir une troisième voie permettant aux opérateurs européens de tirer profit du mouvement dont les Etats-Unis et la Chine sont les locomotives ?

Ne vaudrait-il pas mieux tracer un chemin plus pragmatique, définir une troisième voie permettant aux opérateurs européens de tirer profit du mouvement dont les Etats-Unis et la Chine sont les locomotives ?

Cette troisième voie, celle choisie par Airbus, consisterait à profiter des technologies socles des acteurs américains pour développer de nouvelles offres économiques. Skywise, monté par Airbus avec Palantir pour créer son offre de services en maintenance prédictive, est à cet égard une incontestable réussite. Cette souveraineté technologique partagée a certes un goût amer mais elle a surtout celui du réalisme. C’est en se greffant sur les technologies de rupture existantes et en les augmentant par des couches logicielles propriétaires que les opérateurs économiques européennes pourront innover. La problématique est exactement la même sur le déploiement des infrastructures réseaux de la future 5G où les Européens ont définitivement perdu la course technologique.

Comme le soutient très justement Bernard Barbier, l’ancien directeur technique de la DGSE : « Rien ne serait pire que de faire ce que font les autres avec dix ans de retard, il faut innover et aller vers le futur, pas vers le passé***** ».

Ce n’est qu’à ce prix que la France pourra s’affranchir de son statut de colonie technologique et réclamer son indépendance.

 

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Découvrez tous les articles de notre saga Palantir :

 

* Le cluster rassemble un portefeuille de multinationales, de PME et de start-ups spécialisées dans les technologies du renseignement : Airbus Defence and Space, Aleph-networks, ARINC S.A., Atos, Bertin IT, CEIS, Critical Building, Deveryware, DIODON Drone Technology, Earthcube, ECRIN Systems, Engie Ineo, Flaminem,    Geo4i, Groupe DCI, Jalgos, Linkurious, MBDA, Othello, Pertimm, PHOTONIS, Sinequa, SYSTRAN, Thales, Vocapia Research

**A l’image de In-Q-Tel, DefInvest a pour mission de prendre des participations minoritaires dans les futures pépites de la Défense afin d’aider à l’amorçage et au développement des projets. Le fonds, sous tutelle du ministère des Armées et de la BPI, est doté d’une mise de départ de 50 millions d’euros.

***V. Lamigeon, « Faut-il avoir peu de Palantir,le géant du Big Data ? », Challenges, 21 mars 2019.

****« L’armée recadre le projet de campus high-tech du renseignement », Les Echos, 25 mai 2018.

*****In V. Lamigeon et G. Fontaine, « Palantir, Huawei, Kaspersky: le cri d’alarme d’un ancien de la DGSE sur la cybersécurité », Challenges, mars 2019