Covid-19, Décryptage #2 : quand les gestionnaires de crise doivent revenir aux fondamentaux

La crise du coronavirus ou Covid-19 instaure une nouvelle ère dans le monde de la gestion de crises. Les recettes du passé ne permettent pas de faire face à la réalité. Cette pandémie n’était pas imprévisible : plusieurs experts l’avaient abordée comme un scénario potentiel. En revanche, l’épidémie génère des facteurs imprévisibles : la réaction de l’être humain face à cette période d’inconfort. Et c’est toute la gestion des différentes parties prenantes qui doit être repensée. Lilian Laugerat, président de Solace et expert en gestion de crise, décrypte les nouveaux enseignements de la situation exceptionnelle que nous vivons, et de sa gestion.

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En bref

> À l’aune du Covid-19, les gestionnaires de crise doivent adopter une nouvelle approche pour gérer les parties prenantes impactées (entreprises, clients, citoyens…).
> Cette nouvelle approche se base sur trois piliers : la vision, la coordination et l’anticipation. 
>Les gestionnaires doivent tout faire pour éviter l’entre-soi des cellules de crise, et pour comprendre les attentes des parties prenantes.
>  Ils doivent apprendre à se coordonner, à communiquer avec sincérité, et à anticiper, dès à présent, la fin de la crise du Covid-19.

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La crise actuelle revêt un caractère imprévisible par bien des aspects. Imprévisible pour le gestionnaire de crise qui est doublement impacté, puisqu’il/elle gère une crise sur un double périmètre, professionnel et personnel. Imprévisible pour chaque citoyen qui doit faire face à une période de confinement inédite. Et imprévisible pour celles et ceux qui continuent leur activité dans des conditions de sécurité sanitaire variables.

Ce caractère déroutant de la crise du Covid-19 tient également à un autre phénomène. Aujourd’hui, aucun algorithme, ni aucun logiciel ne peut à lui seul prendre en compte le paramètre essentiel en période de crise : la gestion des parties prenantes. Dès lors, les gestionnaires de crise doivent opérer un changement complet sur la gestion des parties prenantes. La posture de crise ne demande pas de changer les mots pour changer les choses. Elle exige de changer les choses pour gérer les impacts et les attendus des parties prenantes.

Cette nouvelle posture s’appuie alors sur trois piliers essentiels : la vision, la coordination et l’anticipation.

Pilier 1 : la vision, ou l’art de comprendre les attentes des parties prenantes

Le premier pilier concerne la vision de l’événement, de ce qui le compose et le caractérise en matière de faits et d’impacts. Disposer de la meilleure vision possible de la situation constitue un des rôles de la cellule de crise. Rechercher des indicateurs, les suivre et les améliorer est essentiel pour prendre les premières mesures qui s’imposent. Puis pour les corriger via des plans d’action successifs. Grâce à cette veille, le gestionnaire de crise comprend mieux ce que les parties prenantes attendent.

Pilier 2 : la coordination, ou comment éviter l’entre-soi

Le deuxième pilier est relatif à la coordination. C’est sans doute le plus difficile à appliquer et à faire respecter, car il s’agit d’accorder différents acteurs pour établir la meilleure communication à destination des parties prenantes.

Or, dans l’espace « confiné » d’une cellule de crise physique ou virtuelle, un phénomène peut rapidement entraver la bonne communication avec les parties prenantes. L’entre-soi s’établit progressivement, durablement, et installe une déconnexion avec la réalité du terrain. Les indicateurs pris en compte ne sont plus les bons, et ceux émanant des parties prenantes externes sont inconsciemment écartés. Les effets incontournables du stress, de la fatigue, de la croyance personnelle à être indispensable ne font que réduire le champ de la vision, et créent un « effet tunnel ». En d’autres mots, « Je ne vois que ce que j’ai envie de voir, et ce qui renforce mon opinion. ».

>> Lire aussi Covid 19 : ce que nous apprend déjà la gestion de crise

La notion d’« autre soi » consiste, au contraire, à intégrer et partager sa réflexion, dans un but très clair : prendre la meilleure décision de l’instant pour gérer les impacts constatés et les attentes premières des parties prenantes. Cet autre soi demande deux qualités majeures au gestionnaire de crise. La première est l’écoute active. Sans écoute, il ne peut pas y avoir la deuxième qualité attendue : l’empathie. Sans ces deux qualités, les décisions prises et les plans d’action associés seront en décalage avec les attendus. Dans certains cas incompris, ils seront même critiqués et longuement commentés sur l’espace incontrôlé que sont les réseaux sociaux.

Se coordonner en période de crise, c’est utiliser des canaux de communication clairement établis à l’avance (ou améliorés avec l’évolution des événements). C’est aussi mettre en cohérence tous les messages transmis et les éléments de langage avec le cap défini. C’est diffuser à la bonne partie prenante le bon message au moment attendu, par un interlocuteur qu’elle reconnaît comme fiable. Il n’est alors plus question d’experts. 

Communiquer simplement, avec vérité et avec le souci de prendre en compte les attentes des parties prenantes, ne fait plus partie de notre bagage habituel.

Nous le voyons déjà, cette crise, comme tout autre, fait apparaître un nombre impressionnant d’experts, dans tous les domaines. Chacun a, bien entendu, une partie de la solution au problème. Mais la multiplicité des experts brouille les pistes, ajoute des entraves à la difficile équation que représente cette crise. Comme après les attentats du 13 novembre, nous allons voir apparaître de nouveaux spécialistes, non plus dans le domaine du terrorisme ou de la sécurité (le vrai terme serait plutôt sûreté), mais dans les domaines de la gestion de crise. 

La gestion de crise, c’est avant tout l’appréhension d’un comportement humain, revenir aux fondamentaux, ce que notre vie quotidienne a trop tendance à nous faire oublier. Communiquer simplement, avec vérité, et avec le souci de prendre en compte les attentes des parties prenantes, ne fait plus partie de notre bagage habituel. Les effets « silo » présents dans le quotidien des organisations se retrouvent amplifiés en période de crise. La coordination devient plus que complexe, dans ces cas-là.

Doit-on aborder le sujet du « déconfinement » ? La réponse est clairement oui.

Pilier 3 : l’anticipation, ou prendre en compte la fin du confinement

La crise du Covid-19 nous interpelle également sur le troisième pilier de la gestion de crise : l’anticipation. Actuellement, ce pilier se concentre sur une question clé : doit-on aborder le sujet du « déconfinement » ? La réponse est clairement oui. Cette crise est loin d’être terminée, et il existe une règle simple à appliquer en période de crise : il faut donner un horizon, quel qu’il soit, pour préparer chaque partie prenante à l’avenir. En somme, préparer chaque individu à relever le défi. 

Cette crise modifie et modifiera ce que nous sommes, individuellement et collectivement.

Cette crise modifie et modifiera ce que nous sommes, individuellement et collectivement. Comprendre ce qui se passe, ou tout du moins avoir la meilleure vision de l’instant, se coordonner avec les parties prenantes qui nous entourent, et se donner un horizon par l’anticipation. Ces trois grands principes sont ceux qu’appliquent les cellules de crise qui travaillent avec méthode, et qui ont intégré dans leur réponse les fondamentaux. Dans le cadre de cette crise, chaque individu peut les appliquer à son niveau. C’est par ce biais que nous améliorerons notre capacité à accepter les événements, à construire petit à petit cette résilience, et ainsi à relever ce grand défi qui nous concerne tous.