À l’heure de commencer cette nouvelle année placée sous le signe de l’incertitude, où les conséquences des événements s’additionnent, impactant de manière pérenne notre quotidien, nous pouvons nous poser la question de savoir si nous ne sommes pas bloqués dans une période où la posture de gestion de crise est permanente. 

Nous pouvons avoir légitimement cette impression que tout événement devient en quelques heures une situation de crise nécessitant une gestion particulière, dérogatoire. 

Quand nous évoquons le terme de gestion de crise, nous avons cette étrange sensation que tout n’est pas si simple. Quand vous posez la question de savoir quel est l’objectif à atteindre à la fin du processus de gestion de crise, une grande majorité vous répondra « le retour à la normale ». 

Quand vous demandez à des membres d’une cellule de crise qu’est-ce que l’on attend de vous, les réponses varient sensiblement en fonction de l’expérience de chacun, révélant une disparité importante dans les attendus et la méthode pour les atteindre.

2023 est sans doute l’année de la « permacrise ». Traduction du terme anglais « permacrisis », ce néologisme sert à décrire un état permanent de situation de crise. Comme si nous étions en fait de constantes victimes sans réponse à des tremblements de terre successifs suivis de tsunamis dont la hauteur des vagues dépasse depuis longtemps la digue construite à la hâte.

Existe-t-il alors une méthode pour bien gérer les crises ? Est-ce que nous pouvons définir ce que signifie « bien gérer une crise » ? 

De nombreux experts vous répondront que tout est dans l’anticipation et dans la préparation. Tout cela est en partie vrai. Ce serait éluder les fondamentaux suivants.

La gestion de crise est universelle, intemporelle, immuable et mesurable tout en demandant une responsabilité éthique.

La gestion de crise est universelle, intemporelle, immuable et mesurable tout en demandant une responsabilité éthique.

Universelle. Que vous soyez un individu, un groupe, une organisation, un état, vous aurez à répondre à cette même question : quel est le plan d’action à mettre en œuvre pour gérer des impacts et des attentes des parties prenantes ? En d’autres mots, répondre à cette interrogation « qu’est-ce que l’on attend de moi, qu’est-ce que l’on attend de nous ? » 

Chaque événement génère des impacts plus ou moins sévères tout en attirant dans le même temps un nombre croissant de parties prenantes.  Et les attendus de celles-ci varient. 

C’est pourquoi à chaque gestion de crise, vous devrez créer un modèle de réponse qui n’existe pas. Ce qui a été déjà fait ne suffit plus et la situation nécessite de nouvelles réponses.

Intemporelle. Mauvaise nouvelle. La Crise a toujours existé et existera toujours. Elle fait partie de notre évolution et c’est parce que nous cherchons à les gérer de notre mieux, c’est parce que nous créons des modèles de réponses qui ne se trouvent pas sur étagère que nous avançons. Nous sommes sans doute entrés dans une ère de changement où les effets de crises s’accumulent. La crise du COVID 19 est sans doute le meilleur révélateur de ce que nous sommes et des éléments de contexte qui se caractérisent au fur et à mesure. 

Immuable. L’être humain sera toujours au centre de la gestion de crise. Même si celui-ci n’est pas génétiquement prêt à tout affronter, il peut apprendre à l’issue de chaque cas. Il ne doit pas oublier qu’il doit se préparer à la prochaine crise dont son anticipation est difficile. Même si la volonté d’anticiper à partir des signaux faibles reste une voie à explorer, il ne faut en aucun cas oublier qu’il devient de plus en plus difficile d’évaluer en amont la sévérité des impacts, de prendre en compte les attentes (pouvant évoluer) des parties prenantes et de connaître les éléments de contexte de l’instant qui favoriseront ou rendront plus difficile votre gestion de crise. 

Mesurable. Comment mesurer l’efficacité d’une gestion de crise ? En d’autres mots, que signifie bien gérer une crise ? Oublions le retour à la normale souhaité par tous. Cela n’existe pas dans le domaine de la Gestion de Crise. Nous pouvons estimer qu’une situation de crise est bien gérée lorsque le modèle de réponse créé peut être utilisé pour améliorer l’existant si et seulement si celui-ci remplit la condition suivante : une gestion des impacts en adéquation avec les attendus des parties prenantes, qu’elles soient impactées, impliquées et à informer. Gérer une crise consiste bel et bien à créer un modèle de réponse qui n’existe pas dans les procédures du quotidien et dans les plans préparés en amont. Et ce modèle doit aujourd’hui intégrer en termes de plan d’action les attendus des parties prenantes. Si ce n’est pas le cas, la réponse apportée comporte d’ores déjà un biais qui se répercutera dans la gestion suivante dans le meilleur des cas. En effet, il apparaît de plus en plus que les individus, les familles, les riverains « s’agglomèrent » en association de victimes pour faire face aux décalages générés par les réponses apportées par les organisations concernées. 

Finalement, nous nous rendons compte que la non-normalisation de la Gestion de Crise ouvre un champ de tous les possibles dans la manière de répondre aux événements. 

Il n’existe pas encore de véritable charte éthique dans le domaine de la Gestion de Crise. Et pourtant, ce sont bel et bien les situations de crise qui nous font évoluer.

La vraie difficulté rencontrée réside dans le fait où la situation de crise n’est pas acceptée dès son apparition. La crise a été trop souvent associée à une faute grave, avérée ou non. Le cas ORPEA nous a également éclairés sur le fait que nier l’évidence ne sert en rien les intérêts des parties prenantes, quelles qu’elles soient. Il n’existe pas encore de véritable charte éthique dans le domaine de la Gestion de Crise. Et pourtant, ce sont bel et bien les situations de crise qui nous font évoluer. A trop vouloir anticiper, nous oublions que la crise potentielle est partout. Bien réagir par la mobilisation d’une équipe désignée et formée à l’avance est une condition importante, mais pas suffisante. Bien agir par des plans d’action adaptés à la réalité des impacts et des attendus des parties prenantes est le minimum pour stabiliser le patient « Crise ». Être proactif en anticipant les potentiels impacts et les futures attentes des parties prenantes changera la donne dans le temps et permettra d’utiliser ce nouveau modèle de réponse pour améliorer l’existant. Le retour d’expérience ne se limite pas à se féliciter ou à se critiquer. Il permet de revenir sur la réponse apportée et de se poser la question suivante : avons-nous remis de l’équilibre dans le déséquilibre ?

LAUGERAT LILIAN

PRÉSIDENT DE SOLACE ET EXPERT EN GESTION DES RISQUES SÛRETÉ

Lilian Laugerat dirige le cabinet de conseil Solace, spécialisé dans l'analyse des risques sûreté et la posture de gestion de crise. Solace est une entité de Cecys Group, filiale du Groupe Goron.

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