Changement de paradigme : pourquoi la gestion de crise ne peut plus se contenter des approches actuelles ?

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Que signifie bien gérer une crise ?

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Que signifie bien gérer une crise ?

I – Installer la rationalité par l’implémentation du plan d’action

Le chaos inhérent à une crise appelle obligatoirement de la méthode. Mais pas n’importe laquelle. Il ne s’agit pas de dérouler un plan de gestion des poussiéreux et figé, mais bien d’installer une “rationalité vivante”, en parfaite cohérence avec la crise telle qu’elle se présente. Le plan d’action doit devenir la base de travail, orienté vers la résolution des impacts, des attendus des parties prenantes impactées et fondé sur des objectifs réalistes, des indicateurs pertinents et un pilotage dynamique^. L’objectif est de sortir de l’émotion pure véhiculée pour installer de la rationalité, des jalons et des décisions assumées.

S – Suivre l’évolution de la situation pour adapter la réponse

En gestion de crise, le temps est un facteur-clé. Ce qui est vrai à un instant T peut être complètement obsolète deux heures plus tard. Une vigilance de tous les instants est donc indispensable. Il faut savoir observer, écouter, mesurer et questionner en permanence. L’adaptation continue n’est pas un luxe, mais une exigence fondamentale. Cela suppose une capacité à revenir constamment sur les décisions prises et à ajuster le cap avec lucidité et courage. 

Une crise ne se gère jamais seul. Elle exige un décloisonnement total des expertises, une mise en synergie des ressources internes comme externes, et une mobilisation rapide des talents les plus adaptés.

E – Écouter les attentes des parties prenantes

Une crise est toujours, et avant tout, une affaire de perception. Gérer la situation d’un point de vue purement opérationnel est insuffisant ; il est crucial de gérer les impacts vécus par les individus. Cela ne peut se faire sans une écoute active, sincère et ouverte des parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes. La communication de crise seule ne suffit pas, ne suffit plus : il faut comprendre et intégrer les perceptions. Il est vital de se rappeler que le silence est un vide que d’autres rempliront si rien n’est entrepris. C’est cette écoute qui permet d’ancrer la légitimité de l’action, d’apaiser les tensions et de reconstruire la confiance. Sans écoute, il n’y a pas de légitimité, et sans légitimité, aucune reprise de contrôle n’est possible.

Face à cette nouvelle réalité, une ligne de fracture se dessine, séparant deux catégories d’organisations. D’un côté, il y a celles qui ont compris que la gestion de crise ne peut plus se résumer à une norme ou à l’illusion d’une expérience passée. Ce sont les entreprises prêtes à suivre les valeurs fondamentales décrites par l’acronyme crise, capables de faire face à l’inconnu avec méthode et humanité.

De l’autre côté, il y a celles qui persistent à croire qu’un plan figé suffira face à l’imprévisible. Celles-là seront contraintes de subir, de répondre trop tard, ou pire, de disparaître sous les effets démultipliés de la « permacrise ».

Se préparer n’est plus une option, c’est une obligation. Il ne suffit plus d’avoir un plan ; il faut cultiver une méthodologie vivante, un état d’esprit et une culture de l’acceptation. La véritable gestion de crise commence bien avant qu’elle ne surgisse, car il est toujours trop tard pour se préparer lorsque la crise est déjà là.