Et si la gestion de crise redéfinissait le pilotage des PCA ?

Par son ampleur inédite et avec le recul que l’on a, la crise de la COVID-19 a agi comme un véritable révélateur du niveau de préparation des entreprises face aux situations de crise. Elle a mis en évidence, de manière très concrète, les besoins en matière de continuité d’activité pour faire face à une indisponibilité majeure et durable des infrastructures comme des ressources humaines, besoins auxquels le Plan de Continuité d’Activité (PCA) est, en théorie, destiné à répondre. Cette période a ainsi permis de distinguer les organisations réellement préparées de celles qui ne l’étaient pas.

Depuis lors, dans de nombreuses entreprises, le PCA est souvent perçu comme la réponse universelle à toute perturbation majeure de l’activité. Un postulat s’est progressivement imposé : dès lors que l’impact sur l’activité est avéré, le déclenchement du PCA suffirait à gérer la situation. Si cette logique peut sembler cohérente sur le papier, elle se révèle beaucoup plus fragile dans la réalité opérationnelle.

Les retours d’expérience montrent en effet que le PCA ne constitue qu’un élément de la réponse globale et qu’il ne permet pas, à lui seul, de faire face efficacement à des situations dégradées, complexes et évolutives. La confusion entre continuité d’activité et gestion de crise crée ainsi un angle mort significatif dans la perception des dirigeants, qui peuvent penser à tort que l’ensemble de leurs risques est pleinement couvert.

Un PCA souvent incomplet, incompris et inutilisable

Dans les faits, peu de PCA sont réellement à jour.

Celui qui en est responsable ne peut pas, seul, assurer cette mise à jour : il dépend d’un réseau d’entités, de métiers et de contributeurs qui manquent souvent de temps, de priorisation ou de compréhension de l’enjeu. 

Le résultat est connu :

• Des hypothèses obsolètes
• Des ressources indisponibles
• Des scénarios jamais revalidés

La structure des PCA est fréquemment lourde, technique, parfois dictée par des exigences normatives qui n’éclairent pas l’usage opérationnel. Le document devient alors difficile à lire, à comprendre, et impossible à exploiter sous pression.

Enfin, même lorsqu’un PCA existe, les personnes censées l’utiliser ne sont pas formées. Un PCA non entraîné est un PCA théorique. En situation réelle, il reste sur une étagère, au profit de décisions improvisées.

La confusion entre continuité d’activité et gestion de crise crée ainsi un angle mort significatif dans la perception des dirigeants.

Quand utiliser le PCA… et qui doit s’en charger ?

Le PCA peut théoriquement être utilisé :

• Avant une crise (anticipation, préparation)
• Pendant une crise (maintien ou reprise d’activité)
• Après une crise (retour à la normale)

Mais dans la pratique, on ne sait pas quand basculer, ni selon quels critères. Cette ambiguïté génère des pertes de temps, des conflits de priorités et une désorganisation accrue.

Autre limite majeure : le responsable du PCA ne peut pas l’activer seul.
Il dépend des entités impactées, de leurs arbitrages, de leurs moyens. Or, aucune norme ne précise ni comment organiser la coordination, ni comment piloter le suivi, ni comment arbitrer les priorités en situation dégradée.

Le PCA décrit des capacités, mais ne décrit pas l’organisation pour les mobiliser.

Un PCA irréaliste face à la réalité des crises

Le PCA repose souvent sur des postulats subjectifs : chaque entité juge son activité critique, chaque manager ses équipes indispensables, quand d’autres, à l’inverse, les estiment non essentielles. L’idée que « l’entreprise s’en remettra » est fréquente. Pourtant, les exemples comme la crise d’Orpéa début 2022 montrent que même des organisations perçues comme solides peuvent s’effondrer rapidement. En situation réelle, ces postulats se heurtent à des contraintes brutales : ressources limitées, arbitrages douloureux et nécessité de prioriser.