Nous voilà 7 mois après le début de la crise du coronavirus ou Covid-19 en France. 7 mois de mesures drastiques, de débats, et de promesses de changement. Mais où en est-on réellement aujourd’hui ? Qu’ont appris les gestionnaires de crise durant ces mois intenses ? Lilian Laugerat, président de Solace et expert en gestion de crise, décrypte les nouveaux enseignements de la crise que nous traversons.

Dans un article de la revue Gestion HEC Montréal de l’été 2020 dédié à la crise du Covid-19, Carole Lalonde, experte dans le domaine, évoquait l’après-crise du premier semestre en ces mots. « Juste après la crise, on va investir dans l’après-crise, mais guère plus. Les recherches iront sur les tablettes, on va peut-être bonifier un ou deux trucs, mais le réflexe sera de ne rien faire ». Nous sommes en octobre 2020, et cela fait plus de 7 mois que nous faisons face à cette crise sanitaire, sociale, sociétale. Qu’est-ce qui a changé depuis nos premières réactions sous le signe de l’urgence au mois de mars ? La réponse tient en quatre lettres : rien.

En l’espace de sept mois, l’intervention médiatique permanente d’experts et expertes – notamment de gestionnaires de risques multiples – ne nous a pas fait réellement avancer. Pourtant, les gestionnaires de crise ont acquis plusieurs convictions au fil de ces mois intenses.

Dépasser les postures habituelles

La posture de gestion de crise – nous le savons – est dérogatoire. Elle est dérogatoire, car elle se met en place lorsque les procédures du quotidien et les plans de gestion des risques ne suffisent plus à gérer la sévérité des impacts. Par définition, elle correspond également à un véritable engagement, au sens militaire du terme. Un engagement pour une cause que l’on sait déjà imparfaite. En effet, la gestion de crise parfaite n’existe pas, et c’est ce qui en fait sa principale difficulté. La crise actuelle nous aura rappelé ce premier élément fondamental.
En tant que gestionnaire de crise, nous devons également nous poser une question simple – à inscrire dans toute salle de crise – : qu’attendent les parties prenantes (grand public et acteurs de la crise) de nous ? La réponse tient en quelques mots : de l’écoute (active si possible), de l’empathie, de la concertation pour une meilleure coordination. C’est un des enseignements majeurs de la crise du coronavirus.

Résoudre une équation complexe

Avec la crise du Covid-19, nous devons, par ailleurs, résoudre une équation complexe avec quatre facteurs clés. 

Le premier est l’impact sur les personnes. Dans le cas de la crise sanitaire actuelle, il est géré en grande majorité par le domaine de la santé et par les parties prenantes qui le composent : hôpitaux, agences régionales de santé, industrie pharmaceutique, etc. Leur rôle est simple : limiter et gérer les victimes, ainsi que suivre et contrôler la propagation du virus.

Le deuxième impact majeur en période de crise est celui sur l’activité, sa continuité et sa reprise en période de pandémie. La gestion de cette thématique est du domaine de l’économie, et également celui des entreprises. Le déploiement d’un plan de continuité d’activités (PCA) permet uniquement de gérer les impacts immédiats. C’est pourquoi il est complété par des mesures permettant de prendre en compte la durée et les conséquences potentielles supplémentaires. En d’autres mots, les entreprises doivent anticiper du mieux qu’elles peuvent l’évolution de leur marché. C’est tout leur défi. 

Vient alors le temps de faire face à l’impact sur la réputation et l’image : la communication de crise en période de crise. C’est le moment de changer les habituels éléments de langage pour aborder la réalité de la situation, de ne pas hésiter à dire que nous ne savons pas. La règle attendue dans le cadre des fondamentaux de la gestion de crise est de présenter son plan d’action, qui intègre les mesures rationnelles pour gérer les impacts concrètement mesurés et analysés, mais aussi les attendus émotionnels des parties prenantes (en particulier en période de pandémie, la population, composée d’individus et d’employés).

Enfin, le dernier impact concerne la responsabilité. Pour faire simple, nous ne cherchons pas le coupable du virus et de sa propagation – du moins plus maintenant. Nous cherchons le responsable des décisions prises et de celles qui ne se sont pas prises. Intervient alors la notion de responsabilité en période gestion de crise. Le rôle du « juridique » dans cette période n’est pas de réduire la prise de décision à un cadre restreint. Il consiste, et c’est là la vraie difficulté, à agir en créant une marge de manœuvre au profit du décideur. Être responsable en gestion de crise ne signifie pas être coupable. C’est agir pour relever le défi imposé par une période où, malgré la présence de zones de turbulences et d’incertitudes, il faut déployer des plans d’action en adéquation avec la réalité. Si nécessaire, il faut ensuite corriger rapidement ces plans d’action, pour éviter un effet à double détente, c’est-à-dire une nouvelle crise dont la sévérité dépasserait celle de la situation initiale.

Au-delà de la gestion des impacts

Arrive le moment tant redouté par tout décideur, et en particulier en période de crise. Pour chaque choix, il y aura un prix à payer. Pour le réduire – le “minimiser”, pour reprendre l’expression des gestionnaires de risques –, il faudra, à partir d’un cap clairement énoncé, aligner les quatre points représentés par les impacts évoqués précédemment. 

L’art de la stratégie en gestion de crise est de les tenir alignés, et ainsi d’éviter des effets de circonvolution dont le résultat est une sortie de route et un décalage irrécupérable. Et beaucoup ont oublié que les plans des gestionnaires de risques ne gèrent que des impacts immédiats. En période de crise, il y aura toujours des impacts. Mais plus que tout, il y a les attentes des parties prenantes. 

La vraie question à se poser n’est pas de savoir si nous irons à moment ou à un autre vers le stade de la désobéissance, mais quand.

En cas d’impacts négatifs trop forts, la confiance se transforme en méfiance. Elle est aujourd’hui supplantée par une défiance, assortie d’une certaine obéissance citoyenne. À ce rythme, la vraie question à se poser n’est pas de savoir si nous irons à moment ou à un autre vers le stade de la désobéissance, mais quand.

Lilian Laugerat

Président de Solace

Président de Solace, filiale du Groupe GORON, Lilian LAUGERAT dirige le cabinet de conseils SOLACE spécialisé dans l'analyse des risques sûreté et la posture de gestion de crise.

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