Est-ce vraiment la fin de la crise du Covid-19 ? Face à une situation de crise sans fin, il est temps de remettre en question le modèle de gestion de crise. Lilian Laugerat, président de Solace et expert en gestion des risques sûreté, plaide pour une nouvelle donne de la gestion de crise, avec un véritable modèle hybride.

C’est à se demander si nous ne sommes pas dans un état permanent de crise. Quatrième vague en embuscade, entreprises toujours pas revenues à la normale… la crise du Covid-19 semble nous emporter dans un tourbillon sans fin. 

Une nouvelle donne après la crise du Covid-19

Pourtant, même si cette période est difficile, elle nous invite à saisir l’opportunité de réfléchir différemment aux scénarios de crise à venir. Agir autrement devient aujourd’hui une nécessité. La façon même dont nous gérons les crises doit être revue. Et ce pour plusieurs raisons :

  • Nous ne pouvons pas remodeler un système qui a montré ses limites, et dont le seuil d’acceptabilité est aujourd’hui très bas.
  • Nous ne pouvons pas reposer notre réponse sur des moyens techniques pouvant être « liquidés » en quelques clics par des cybermalveillants. Ces derniers connaissent déjà nos faiblesses en nous les rappelant chaque jour, avec des montants de rançon de plus en plus importants, et de sévères entraves à l’activité. 
  • Nous ne pouvons pas émettre des rapports et études sur la manière dont est gérée une crise. En effet, il n’existe pas de véritable consensus sur la définition de la gestion de crise et sur ses standards. 
  • De plus, il n’y a pas de formation clairement établie en gestion de crise et, dans la majorité des cas, les systèmes sont simplement dupliqués d’une crise à l’autre. Voici sans doute la première faille dans la structure de notre édifice actuel. 

Nous sommes loin d’être prêts à nous mettre autour d’une table pour redéfinir les contours de la gestion de crise en France.

La solution la plus simple serait de convoquer une table ronde de la gestion de crise en France, et de définir une ligne claire des attendus, que ce soit dans le secteur public ou dans les entreprises. Mais il faut reconnaître que nous sommes loin d’être prêts à nous mettre toutes et tous autour de cette table. Comme si la gestion de crise représentait un enjeu de pouvoir jalousement gardé, où chacun espère obtenir un peu de reconnaissance.

La fin d’un modèle

De plus, le modèle actuel de la gestion de crise arrive en bout de course. Inadapté ou insuffisant, il ne prend pas en compte toute la réalité des impacts d’une crise et toutes les attentes des parties prenantes, de plus en plus nombreuses. Deux éléments impossibles à anticiper. C’est tout le défi du gestionnaire de crise, des personnes chargées de gérer les conséquences d’un événement, et des communicants. 

La gestion de crise doit s’imposer dans le quotidien des entreprises.

Aujourd’hui, aucune intelligence artificielle ne peut anticiper ces deux attendus. Seul le travail d’une cellule de crise ou d’une organisation de crise est en mesure d’y parvenir. Même si certaines applications permettent indéniablement d’amalgamer les données et de mieux se coordonner, elles ne remplaceront jamais la simplicité et l’effet marquant d’une feuille de papier, d’un tableau blanc, d’un stylo 4 couleurs, et d’un plan d’action en adéquation avec la réalité. 

Le changement doit venir des entreprises

Face à la fin de ce modèle, les entreprises ont un rôle de premier plan. En effet, il est peu probable que le changement de modèle provienne du domaine public, sur ce sujet. Les entreprises, elles, peuvent et doivent agir.

Mais ce changement de posture passe également, et surtout, par une nouvelle façon de penser. Les fondamentaux de la gestion de crise doivent être appliqués au quotidien, et pas seulement en période de crise. Échanger, partager et déployer les préceptes de la gestion de crise en entreprise apporte ainsi plusieurs avantages.

1. Une gestion structurée

Pour gérer un événement et en particulier ses conséquences, il existe trois niveaux. 

  • Le premier est l’application simple des procédures connues pour gérer des impacts faibles. 
  • Le deuxième est la gestion des risques, où des plans ont été formalisés en fonction des scénarios connus ou anticipés pour gérer des impacts plus importants.
  • Enfin, le troisième niveau intervient dès que le seuil d’acceptabilité est dépassé, que ce soit en matière de sévérité des impacts ou d’attentes des parties prenantes. C’est la posture de gestion de crise. 

Ces trois niveaux de réponse sont reliés par la même philosophie qui consiste, dès le début d’un événement, à mesurer la sévérité des impacts pour mobiliser le bon échelon. Cette application uniformisée permet ainsi à chacun de partager une information structurée, s’appuyant tout d’abord sur des faits confirmés et de premiers impacts vérifiés.

2. Une passerelle entre la gestion des risques et celle des crises 

De plus, passer à un nouveau modèle de la gestion de crise permet d’éviter la confusion quasi systématique entre la réponse d’urgence et la gestion de crise. La réponse d’urgence est par définition architecturée autour de plans construits à l’avance, et de parties prenantes identifiées (moyens de secours et forces de l’ordre, par exemple). Ces plans apportent une réponse organisée pour gérer des impacts connus et structurer les actions. Ces plans doivent également intégrer des seuils d’acceptation, pour permettre aux décideurs de mobiliser rapidement l’ultime niveau de réponse qu’est la gestion de crise. Nous ne pouvons plus gérer des crises avec des plans, même s’ils contiennent les premiers éléments de réponse attendus. C’est en construisant des plans, en intégrant la philosophie de la gestion de crise que la passerelle entre ces deux postures sera renforcée et facilitée. 

3. Une réelle dynamique de groupe 

Sur les pathologies rencontrées au sein des cellules de crise, la plus flagrante est le manque de visualisation, voire de compréhension de la réalité de l’événement. L’oral est trop souvent privilégié, au détriment d’une visualisation concrète des faits, des impacts immédiats et futurs, des parties prenantes impliquées, et du statut des actions en cours. 

Si tous les acteurs impliqués dans la gestion d’un événement, dans la gestion d’une crise, utilisaient et partageaient le même cadre méthodologique, une réelle dynamique de groupe s’installerait, et renforcerait la créativité nécessaire à l’élaboration des plans d’action. 

4. Une meilleure coordination entre les acteurs 

L’une des difficultés majeures rencontrées par les organisations en période de crise – et souvent aussi en période normale – est la coordination. Et ce, en particulier lorsque plusieurs niveaux de réponse sont impliqués. La principale raison est le manque de définition et de connaissance des périmètres d’intervention. Ceux-ci sont tout simplement le choix opéré par chaque niveau impliqué des impacts et des parties prenantes qu’il est amené à prendre en compte et à gérer. Ce choix permet ainsi de définir les actions à mener et à partager au travers de plans. Si la méthodologie utilisée est identique, elle renforce assurément la capacité à additionner les actions attendues, et à compléter, si besoin, les difficultés rencontrées par des niveaux d’intervention. 

En d’autres mots, cela revient à dire, « voilà ce que je peux gérer, voilà ce que je ne peux pas gérer, et voilà quels sont mes besoins ». Si cette habitude est prise dès le temps de paix, elle devient un réflexe en temps « de guerre », et permet de réagir plus vite. 

5. Un nouvel art de communiquer

Le dernier avantage concerne les éléments de langage. Lorsque plusieurs niveaux d’intervention sont engagés, les éléments de communication peuvent varier d’un intervenant à un autre, comme si chacun avait sa propre version des faits et sa solution. Même si les communicants s’évertuent à produire les foires aux questions (FAQ), les responsables interrogés rencontrent parfois des difficultés à faire entendre leurs arguments aux parties prenantes.

Nous préférons passer plus de temps à trouver la phrase magique qui entrera dans l’histoire, que d’écouter les parties prenantes.

Travailler en période de paix comme en période de crise avec méthode permet de prendre en compte les réelles attentes des parties prenantes, et de créer le lien nécessaire pour communiquer. Car communiquer ne peut plus se limiter à un sens unique, avec des messages, et en particulier des punchlines, qui montrent plus souvent un manque réel de cap et de plan d’action que de la sérénité. Il est vrai que nous préférons passer plus de temps à trouver la phrase magique qui entrera dans l’histoire, que d’écouter les parties prenantes, et en particulier dans leurs attendus, en temps de paix comme de crise.

Écouter est très souvent évoqué comme étant une qualité indéniable des véritables leaders. Le gestionnaire de crise le sait très bien. Plaider l’ignorance ne sert en rien. Et c’est pourquoi, pour apporter une réponse cohérente, il faut simplement créer les conditions pour passer les messages qui, lorsqu’ils sont composés d’actions, permettent aux protagonistes de se faire une opinion, au lieu de basculer dans la défiance voire le désenchantement. 

Agir en temps de paix

De nombreuses organisations souhaitent anticiper les scénarios de crise. Cependant, au regard des premiers enseignements de la gestion de la crise COVID 19, il est sans doute préférable de préparer l’individu à prendre en compte une situation, pour s’insérer le plus rapidement possible dans un collectif dont le but n’est plus de surmonter une crise, mais bel et bien de la gérer. C’est par ce modèle hybride, qui dépasse la notion de travail distanciel et présentiel, que nous progresserons, non plus vers une résilience tellement évoquée que nous ne savons plus à quoi elle correspond vraiment, mais vers un modèle qui signifie tout simplement que c’est en agissant dès le temps de paix à tous les niveaux que nous nous préparons collectivement au temps de crise. 

Les moyens et forces conventionnelles ne suffisent plus, et montrent visiblement leurs limites, dès l’apparition d’un événement dont les impacts dépassent notre capacité d’absorption. Comme si les airbags mis en place ne suffisaient plus. Il est encore temps d’agir autrement. Pour cela, faire simple, mais de manière significative. Alors, arrêtons de théoriser la gestion de crise, appliquons ces principes fondamentaux dont nous savons déjà qu’ils répondent à une loi de la nature : chaque événement génère des impacts, et attire des parties prenantes dont les attentes sont de plus en plus importantes. C’est en acceptant cet état de fait que l’individu grandira au sein d’un collectif dont la priorité sera de suivre le cap défini selon le même principe. Cela se nomme « donner un horizon ».

Lilian Laugerat

Président de Solace et expert en gestion des risques sûreté

Président de Solace, filiale du Groupe Goron, Lilian Laugerat dirige le cabinet de conseil Solace spécialisé dans l'analyse des risques sûreté et la posture de gestion de crise.

Lire aussi

Covid-19 : à l’heure du bilan, le secteur
de la sécurité privée attend des actes

Agent de sécurité avec son chien dans un aéroport
Métiers & Formations
12 octobre 2021

C’est peu dire que la pandémie de Covid-19 aura marqué durablement le secteur de la sécurité privée en Europe. Plus d’un an et demi après le début de la crise sanitaire, l’heure est au bilan pour les entreprises du secteur. Elles semblent osciller entre bonnes et mauvaises nouvelles pour l’avenir,…

Accidents du travail : zoom sur un
phénomène de société méconnu

Ouvrier travaillant sur des panneaux solaires
Métiers & Formations
10 août 2021

En France, les accidents du travail sont responsables de plus de 700 décès chaque année, selon l’Assurance maladie. Souvent sous-estimés, voire occultés, ces accidents sont en constante augmentation, et ils représentent un véritable phénomène de société. Explications. En juillet 2021, plusieurs événements dramatiques ont fait les gros titres de la…

Lutte contre la fraude : les entreprises
face à un point de bascule

La city de Londres
Métiers & Formations
16 juin 2021

Fraude, corruption, blanchiment… ces phénomènes gangrènent l’ensemble de la société et en particulier les entreprises depuis des siècles. Qu’il s’agisse de problèmes causés par l’entreprise (par ses salariés ou ses dirigeants) ou de fraude subie, les dangers sont partout. Ces risques pour les entreprises et les États sont-ils plus importants…