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COVID-19 : quelle attitude pour les entreprises ?

Lilian LAUGERAT
Président de Solace, Expert en gestion des risques sûreté

Janvier 2020 : une épidémie de COVID-19 (coronavirus) se propage depuis la Chine. Dix ans après l’épisode H1N1 qui avait duré 1 an et 4 mois, qu’est-ce qui a changé ? Comment les entreprises se préparent-elles à ce risque majeur ? Lilian Laugerat, président de Solace et expert en gestion de crise, revient sur la crise actuelle et sur la manière dont les entreprises doivent s’emparer très vite du phénomène.

Le COVID-19 entre de plain-pied dans les scénarios de gestion de crise pour les entreprises. Il nécessite la mise en place d’une réponse d’urgence pour faire face aux premiers impacts immédiats (à savoir les personnes infectées), mais aussi d’une posture de gestion de crise pour gérer la totalité des impacts, dans le temps. Des impacts qui concernent tout à la fois les personnes, l’activité, l’image, la responsabilité et l’environnement.

Tirer les solutions de la précédente crise sanitaire

Que nous a appris la crise du H1N1 de 2009 ? D’abord, à mettre en place des plans de continuité d’activités (PCA) sous le signe de l’urgence, en insistant sur les mesures de prévention (les masques et le gel hydroalcoolique) et sur la composition d’une cellule de crise. Le temps d’effectuer une véritable analyse des activités n’était pas de mise, et le document final – généralement et volontairement volumineux – a fini dans une armoire sans avoir été utilisé, voire testé. Pour résumer, en 2009, la gestion de crise d’une pandémie se résumait à un document avec « une cellule de crise dedans ».

>> Lire aussi Situation de crise en entreprise : la prise de décision en période d’incertitude

Dix ans après, qu’est-ce qui a changé ? Rien, en fait. Certaines entreprises recherchent le PCA de 2009 en se demandant – encore une fois – où trouver des masques et du gel hydroalcoolique, en rupture de stock chez tous les fournisseurs habituels. Certaines formalisent sous le signe de l’urgence un PCA dont nous savons déjà que la robustesse ne pourra être éprouvée que face à la réalité. Pire : le modèle de cellule de crise mis en place est le plus souvent le copier-coller de ce que nous trouvons soit sur internet, soit dans des ouvrages de référence écrits à une autre époque. Tout reste à faire !

Prendre en compte la théorie du chaos

En mathématiques, la « théorie du chaos » explique comment des conditions a priori identiques peuvent déboucher sur des situations sensiblement différentes. En cause ? Certains paramètres, même infimes au regard des experts, ont des effets quelquefois déterminants. Le diable se cache dans les détails, et dans la manière d’appréhender avec méthode un scénario de crise.

Or, le contexte de 2009 n’a rien à voir avec celui de 2020. L’heure des réseaux sociaux a amplifié un phénomène qui remet sur le devant de la scène le simple individu. Celui-ci existe dans ce monde virtuel, devient s’il le souhaite un véritable expert, reprenant ou contestant les expertises, de plus en plus nombreuses au fil du temps sur les chaînes d’informations permanentes. L’émotion partagée alimente celle des autres, et donne le sentiment que l’individu se détache petit à petit du cadre social et sociétal mis en place par l’État. Les individus peuvent ainsi s’agglomérer et créer leurs propres règles. Ils alimentent le reste du monde de leur pensée – accord et désaccord. Ce retour à l’état de nature de l’individu s’intensifie en particulier en période de crise. La confiance dans le message des institutions est fragile. Le cas du COVID-19 n’échappe pas à la règle.

Faire face à de nouveaux défis

Le monde de l’entreprise devra faire face à cette défiance accentuée chaque jour par le matraquage médiatique où la rationalité laisse place à une émotion perméable. L’information sera toujours interprétée dans le sens qui intéresse chacun.

En effet, la gestion des impacts du COVID-19 ne se limite pas à la gestion des personnes et des patients infectés. L’activité et sa continuité font déjà partie des réponses à apporter. Et ceux qui ont connu des périodes de gestion de crise le savent bien : ce qui a été prévu ne fonctionne jamais. La communication en interne et en externe est essentielle, et ne peut se résumer à des communiqués. Il faut, d’ores et déjà, créer le lien avec les parties prenantes internes identifiées. Dans une époque où l’écoute et la prise en compte des attendus ne sont pas de mise, il devient difficile pour les entités de se préparer à la réalité suivante : l’individu, s’il n’est pas pris en compte dès le temps de paix par une entité responsable et reconnue (État et entreprise), cherchera à se réfugier dans un espace où il sait qu’il sera entendu en temps de crise. En d’autres mots, les réseaux sociaux.

Savoir que l’État ne peut pas tout faire

Pour beaucoup d’entreprises, tout sera géré par l’État. Pour résumer, dans le cas d’une crise sanitaire :

  • la priorité de l’État est la sécurité de ses concitoyens, la gestion des personnes infectées, et la continuité des infrastructures vitales,
  • la priorité d’une entreprise est la sécurité de ses employés, la continuité de son activité, et la gestion de ses parties prenantes internes et externes grâce à une communication adaptée à la crise. 

L’État dispose de multiples entités pour assurer une réponse d’urgence de qualité, au travers de ses moyens de santé, de ses forces de l’ordre et de son maillage territorial. Un certain nombre de plans sont préparés à l’avance, et permettent de faire face dans une grande majorité des cas à la sévérité des impacts. Les mesures sont coordonnées et supervisées par des cellules de crise positionnées à différents échelons. Ce système, d’une certaine lourdeur, a le mérite d’être robuste et éprouvé.

Coordonner la réponse forte de l’État et celle des entreprises

Les plans de l’entreprise ne lui permettent pas toujours de faire face à la sévérité de l’événement. La création d’une cellule de crise s’impose alors, face au COVID-19. Cette cellule doit être simple, pour être mobilisée rapidement, et agile, pour s’adapter aux évolutions de la crise.

Comment alors assurer une cohérence de fonctionnement, un continuum, entre un système basé avant tout sur une réponse d’urgence forte de l’État, et un système simplifié composé de personnes dont le métier n’est pas de gérer des crises ? Comment unifier les réponses dans un ensemble cohérent et complémentaire, alors que les deux systèmes sont différents, avec des modes de fonctionnement éloignés, et des priorités, des périmètres d’intervention distincts ? 

Il devient urgent de codifier des standards dans le domaine de la gestion de crise, dans le but d’assurer une réponse forte et coordonnée entre l’État et les entreprises. Cela passe par la mise en place d’un système cohérent et adapté entre ces deux mondes différents, par le biais d’états généraux de la gestion de crise en France. C’est ce qui fera à terme prendre conscience à l’individu que le monde qui l’entoure se fédère autour d’un projet commun : lui apporter la réponse qu’il attend, et renouveler ainsi le contrat sociétal et social qui le lie à l’État et à son entreprise. Il y aura un après-COVID-19. C’est une certitude. Ce que nous vivons actuellement est au final un des signes avant-coureurs de crises futures dont l’intensité sera supérieure.