Est-il possible d’anticiper une situation de crise ?

Est-il possible de prévenir une situation de crise avant même qu’elle n’ait eu lieu ? Lilian Laugerat, président de Solace et expert en gestion des risques sûreté, explique qu’il est tout à fait possible de prévoir un scénario dans le domaine de la gestion des risques. En revanche, prédire une situation de crise est un tout autre défi. Explications.

À l’aube de l’année 2022, nous entrons dans la troisième année de cette gestion de crise que nous nommerons sanitaire, dans un contexte de pandémie mondiale. Comme toute situation de cette nature, de nombreuses solutions émergent au fur et à mesure des jours qui passent et de l’évolution de la situation. Il en ressort que développer notre capacité à anticiper les futures crises majeures, à partir d’analyses réalisées en amont, permettrait de faire face aux conséquences, et de préparer un plan idéal.

Anticiper un scénario de risque et le transférer sur un plan dédié est possible par nature. Il n’en est pas de même pour une situation de crise, quelle qu’elle soit.

Un risque = un plan de réponse d’urgence ?

Dans le domaine de la gestion des risques, anticiper l’ensemble des scénarios qui pourraient entraver la bonne continuité des activités relève des compétences du gestionnaire des risques.

Prendre un scénario, évaluer ses conséquences immédiates, communiquer et se coordonner avec les premiers intervenants identifiés : ces actions font partie intégrante de la trame d’un plan de gestion des risques, ou d’un plan de gestion de l’urgence.

Dans certains cas, lorsque toutes les conséquences identifiées ne peuvent pas être prises en compte, le propriétaire des risques peut alors en transférer une partie. C’est le cas des assurances, qui, jusqu’à un certain seuil, permettent de minimiser les conséquences identifiées avant la survenue de l’événement (par exemple un incendie dans le cas d’une assurance habitation). Cette dynamique de la gestion du risque permet ainsi de se préparer, par le biais de plans adaptés et multipliés en fonction de la nature de chaque risque identifié (sécurité, sûreté, sanitaire, catastrophe naturelle…). Elle permet également de lister, voire d’entraîner, les parties prenantes impliquées dans la gestion des conséquences immédiates d’un événement, dont le degré de sévérité est évalué en amont.

Prendre un scénario, en évaluer les conséquences immédiates, communiquer et se coordonner avec les premiers intervenants identifiés: ces actions font partie intégrante de la trame d’un plan de gestion des risques.

À ce stade, il est donc possible d’évaluer chaque scénario à partir d’une analyse de risques, et de rédiger des plans adaptés. Tout cela dans le but de se préparer à gérer les conséquences immédiates, et d’entraîner les parties prenantes identifiées et impliquées. Mais qu’en est-il d’une situation de crise ?

Un risque est transférable, a contrario d’une crise et de sa gestion

Pouvons-nous aujourd’hui, en considérant nos expériences passées et actuelles, anticiper une crise et les conséquences qui l’accompagnent ? La réponse n’est pas si simple. Encore une fois, tout est une question de définition et de principes fondamentaux.

La crise est un événement dont la sévérité des impacts ne peut pas être gérée par les procédures habituelles et les plans de réponse d’urgence, répondant à un risque identifié.

Face à cette situation « extra-ordinaire », une posture dérogatoire est décidée (la gestion de crise) et une structure non conventionnelle mobilisée (une organisation de gestion de crise s’appuyant sur une ou plusieurs cellules de crise).

Ainsi, s’il devait y avoir une véritable anticipation, elle résiderait dans la préparation opérationnelle, tactique et stratégique des équipes. Cette préparation consisterait avant tout à :

• Accepter que ce qui a été prévu ne soit pas suffisant,
• Créer un modèle de réponse qui n’existe dans aucune « jurisprudence de crise »,
• Vivre une expérience « optimale » qui modifie le prévu, les agendas personnels et professionnels, les habitudes ainsi que la zone de confort.

Pourquoi est-il aussi laborieux d’anticiper la réalité ?

Il existe 3 raisons principales pour lesquelles il est difficile d’anticiper la réalité d’une situation de crise, et impossible d’en imaginer sa gestion.

1.   Le scénario du pire

Il est vrai que nous pouvons décrire le scénario de départ. Pour chaque histoire, il y a des faits générant un ou une multitude d’impacts. Si le plan d’urgence est prévu pour gérer les conséquences immédiates, la période de gestion de crise ajoute la notion de potentialité. En d’autres termes, l’œil de l’esprit du gestionnaire de crise n’est pas rivé sur l’instant ; il est déjà focalisé sur l’évolution des impacts dans le temps.

Le seul moyen est alors, pour chaque scénario évoqué, de prévoir le scénario du pire. C’est dans celui-ci que se côtoient un nombre important de victimes, une activité totalement entravée, une image et une réputation totalement dégradées, une responsabilité totale, ou encore un impact environnemental catastrophique. Même si ce scénario est heureusement rare, la crise nous a appris depuis bien longtemps qu’il ne faut jamais dire « ce n’est pas possible, cela ne peut pas arriver ».

2. Les attentes des parties prenantes

La deuxième raison concerne les attentes des parties prenantes. La communication de crise ne s’effectue plus à partir de communiqués de presse pour « toucher », via les médias traditionnels, un maximum de parties prenantes, et en premier lieu l’opinion publique. Aujourd’hui, qu’elles soient impliquées, impactées et/ou à informer, celles-ci se multiplient et ont toutes des attentes, des demandes et des revendications. La réalité nous montre que, sous les effets combinés du stress et de la pression, les cellules de crise ont tendance à se replier sur elles-mêmes.

Sans prise en compte des attentes des parties prenantes en période de crise, un décalage se crée entre le plan d’action déployé et la réalité de la situation. Cet écart est le facteur principal de la crise à double détente : un plan d’action qui n’intègre pas concrètement les attentes des parties prenantes augmente la sévérité et la durée de la crise. Même si certaines organisations prennent le temps de sonder les entités en amont d’une crise, pour connaître leurs attentes en cas de survenue d’un événement grave, force est de constater que les plans d’action actuels privilégient la gestion des impacts à la prise en compte des attendus des parties prenantes. C’est pourquoi nous ne pouvons plus gérer une crise comme un risque et lui associer une communication unidirectionnelle.